Starta
Driva & Utveckla
Marknadsföring
Ekonomi
Mer

Ledarstilar del 2 - Paternalism och olika länders ledarskapskultur

Dela artikeln
tisdag, 12 februari 2013 2

Positiva och negativa tillvägagångssätt

Det finns en skillnad i hur ledare agerar mot sina anställda. Ledare med positiva tillvägagångssätt understryker och använder belöningar såsom utbildning, självständigt arbete, etc. för att motivera. Medans ledare med negativa tillvägagångssätt understryker straff som påföljd.

Även om det negativa sättet har en plats i en ledares ”verktygslåda”, måste det användas med största försiktighet på grund av de stora uttag som görs på ”kontot” av tilltro.

Läs del 1 om ledarstilar

Negativa ledare agerar härsklystet och överlägset över andra människor. De anser att det enda sättet att få saker gjorda är genom bestraffningar och påföljder såsom att medarbetarna kan förlora jobbet, ingen bonus, lägre löneökning än väntat och reprimander inför de andra anställda, etc. De tror deras pondus och medarbetarna produktivitet ökar genom skrämsel. Men det som alltid händer när denna metod används felaktigt är att moralen sjunker, vilket naturligtvis leder till lägre produktivitet.

Observera också att de flesta ledarna inte strikt använder det ena eller andra, men att de befinner sig någonstans på ett kontinuum som sträcker sig från mycket positiva till mycket negativa tillvägagångssätt. Människor som kontinuerligt arbetar från det negativa hållet är dåliga chefer, medan de som i första hand utgår från det positiva betraktas som verkliga ledare.

Användning av hänsynstagande och struktur

Två andra metoder som ledare använder är:

Hänsynstagande (Personorienterad läggning) – Detta är en ledare som är mån om de mänskliga behov som sina anställda har. Ledaren bygger lagarbete, hjälper anställda med deras problem och erbjuder stöd och hjälp i olika situationer.

Struktur (Uppgiftsorienterad läggning) - Ledaren anser att de får bäst resultat genom att ständigt hålla folk upptagna och uppmanar dem att producera.

Det finns bevis och forskning som tyder på att ledare som är mer hänsynsfulla i sin ledarstil presterar bättre och dessutom är de mer nöjda med sina jobb (Schriesheim, 1982).

Märk väl att hänsynstagande och struktur är oberoende av varandra, vilket gör att de inte bör visas på motsatta sidor av ett kontinuum. Till exempel: När en ledare som blir mer hänsynsfull så behöver nödvändigtvis inte det innebär att han/hon har blivit mindre strukturerad.

Paternalism - är det en ledarstil?

Paternalism har tidvis ansets som en ledarstil. Men de flesta definitioner av ledarskap antyder att en av åtgärderna inom ledarskap är att påverka genom inflytande. Till exempel använder amerikanska armén följande definition:

”Ledarskap är att påverka människor - genom att ge ändamål, riktning, och motivation – medans uppdraget utförs och en förbättring av organisationen sker."

Armén går ytterligare vidare genom att definiera "inflytande":

”Inflytande är ett sätt att få folk att göra vad du vill att de ska göra. Det är en metod för att uppnå två syften: drift och förbättringar. Men det finns fler sätt att påverka än att bara ge order. De du gör och som du agerar är lika viktigt som de ord du uttalar. Och du sätter standarden genom exempel, bra eller dåliga, med alla de åtgärder du gör och ord du yttrar, oavsett om du är i tjänst eller inte. Genom ditt ord och hur du agerar, måste du kommunicera syfte, riktning, och motivation.”

Medan "paternalism" definieras som (Wikipedia):
Paternalism syftar vanligtvis på en attityd eller princip som gör gällande att en eller flera beslutsfattare har rätt att till viss del styra andras liv för deras eget bästa, även om det strider mot de berördas egna önskemål. Paternalism bygger på antagandet att förmyndaren ser till den beskyddades väl och är mer förmögen att främja detta än de beskyddade själva.

Således är paternalism ett sätt som reglerar behoven för dem under dess skydd eller kontroll, medans ledarskap får saker gjorda.

Makt skiljer sig från land till land

Geert Hofstede (1977) studerade kulturen inom organisationer. En del av hans studie handlade om maktskillnader, i vilken utsträckning de medlemmar med mindre makt i en organisation förväntar sig och accepterar att makten fördelas ojämlikt. Hofstede gav denna historia för att illustrera denna maktskillnad:

I den sista revolutionen i Sverige omhändertas tronen av kung Gustav IV. Han anses dock som inkompetent och bjuder överraskande in Jean Babtiste Bernadotte, en fransk general som tjänstgör under Napoleon, till att bli Sveriges nya kung. Han accepterar och blir nu kung Karl XIV. Strax efteråt behöver han ta itu med den svenska riksdagen. Han vill bli accepterad och hans försök att göra detta blir genom att hålla talet på svenska. Hans svenska uttal och annorlunda brytning roade svenskarna så mycket att de började gapskratta. Fransmannen blev så upprörd att han aldrig mer försökte att tala svenska igen.

Bernadotte blev offer för en kulturchock. Aldrig i hans franska uppfostran och militära karriär hade han upplevt underordnade som skrattade åt de misstag som sina överordnade begick. Den här berättelsen har ett lyckligt slut eftersom han ansågs mycket bra och styrde landet som en högt respekterad konstitutionell monark fram till 1844. (Hans ättlingar upptar fortfarande den svenska tronen som vi väl känner till.)

Sverige skiljer sig från Frankrike i hur samhället behandlar ojämlikhet (de som leder och de som följer). För att mäta ojämlikhet eller maktskillnader studerade Hofstede tre enkätfrågor från en större undersökning:

  • Frekvensen där de anställda var rädda för att uttrycka missnöje med sina chefer.
  • Underordnades uppfattning om sin chefs faktiska beslutsfattande stil (paternalistisk stil var ett val).
  • Underordnades rangordning av deras chefs olika beslutsfattande stilar (åter igen var paternalistisk stil ett val).

Han utvecklade ett maktskillnadsindex (Engelska – Power Distance Index=PDI) för de 53 länder där undersökningen ägde rum. Poängen varierar från 11 till 104. Ju högre antal poäng ett land erhållit, desto mer Auktoritärt/autokratisk och/eller paternalistiskt är ledarskapet. Det leder naturligtvis till att de anställda är mer rädda eller ovilliga att vara oense med sina chefer. Medans lägre poäng innebär en mer delaktig och demokratisk ledarstil vilket leder till anställda som inte är lika rädda för sina chefer.

Exempelvis så har Malaysia den högsta PDI värdering, som är 104, medan Österrike har den lägsta med 11. Och självklart, som historien ovan visar, har Sverige en relativt låg värdering av 31, medan Frankrike har en PDI av 68. USA ligger på 40. Observera att dessa värderingar är relativa och inte absoluta. Ett land eller kultur har inga absoluta kriterier för bedömning av verksamheten och en ledarskapskultur kan inte alltid anses som bättre eller sämre.

En del verkar vilja måla upp ett paternalistiskt beteende som ett nästan barbariskt sätt för att få saker genomförda. Men ledarskap handlar om att få saker gjorda och i vissa situationer kan en mer diktatorisk och auktoritär ledarstil krävas av beslutfattaren. I vissa kulturer kan det till och med förväntas! Det är det som gör olika ledarskapsstilar intressanta - att de i grund och botten ligger längs samma kontinuum som Hofstedes PDI, allt från den paternalistiska till den demokratiska ledarstilen i beslutsfattandet. Detta möjliggör ett brett utbud av individuella beteenden som skall behandlas, allt från nybörjare till de toppresterande.

Vidare står det dessutom för det faktum att alla inte är lika eller vill bli behandlade lika.

Men när en paternalistisk eller auktoritär ledarstil åberopas för mycket och de anställda är beredda på en mer demokratisk typ av ledarstil, då blir det oftast helt förödande för resultatet och organisationen.

Referenser - källor
Nwlink.com
Hofstede, Geert (1977). Culture and Organizations: Software of the Mind New York: McGraw-Hill.
Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K. (1939). "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates." Journal of Social Psychology, 10, 271-301
Newstrom, John W. & Davis, Keith (1993). Organizational Behavior - Human Behavior at Work. New York: McGraw-Hill.
Schriesheim, Chester A. The Great High Consideration- High Initiating Structure Leadership Myth: Evidence on its Generalizability. The Journal of Social Psychology, April 1982, 116, pp. 221-228.
U.S. Army Handbook (1973). Military Leadership.
Tannenbaum, R. & Schmidt, W. How to Choose a leadership Pattern. Harvard Business Review, May-June 1973, No. 73311 (originally published in March-April 1958 issue).

ÄMNEN:

Kommentarer

  • Patrik Nilsson
    Patrik Nilsson onsdag, 13 februari 2013

    Hej Lars,

    Skoj att du uppskattar artiklarna! :)

    Jag sökte lite och hittade dessa två sajter:
    [url="http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index"]Lista på samtliga länders PDI-index[/url]

    [url="http://www.geerthofstede.nl/"]Geert Hofstedes egna hemsida[/url] där han närmare förklarar resultaten av hans forskning.

    Hoppas att du finner läsningen intressant trots att den är på engelska.
    Vänligen Patrik

  • Lars
    Lars onsdag, 13 februari 2013

    Anmärkningsvärt med så stora skillnader

    Mycket intressant artikel! Själv är jag nog närmast den demokratiska ledarstilen och behöver jobba på den auktoritära. Den delegerande tycker jag kommer naturligt när man har mycket på skrivbordet.

    Jag tycker att det är anmärkningsvärt att det skiljer sig så mycket från hur vi ser på ledare och chefer i olika länder. Länder som Sverige, Frankrike och Österrike trodde jag låg mycket närmare varandra medans jag kan tänka mig att det behövs ett tydligare och mer auktoritärt ledarskap i asien. Någon som vet om det finns en lista på samtliga länders index?

    /Lars

Välj kommun från listan