av IMD – Institute for Management Development
IMD – Institute for Management Development
Utomlands/ej i Sverige
0 foruminlägg
30 artiklar

Den mest trendiga ”C”-rollen de senaste åren har utan tvekan varit ”Chief Digital Officer” (CDO). Antalet CDO:er har ökat från ett par hundra för åtta år sedan till tiotusentals idag. En undersökning utförd av konsultfirman PwC visar att 21 procent av alla större aktiebolag i dag har en CDO1.

 

Dock tyder vissa tecken på att attraktionskraften för denna roll är på nedåtgående. PwC:s undersökning visar att antalet anställda CDO:er nådde en topp 2016 och att tillväxten under de senaste tre åren sedan avtagit betydligt. Våra egna studier visar att den genomsnittliga anställningstiden för en CDO är 31 månader, vilket innebär att den är den kortaste för alla chefsroller, och att denna period krymper2. Dessutom lämnar fler än tre fjärdedelar av dem företaget omedelbart efter sin befattning som CDO.

Vad är i görningen?

Under de senaste fem åren har vi arbetat med många CDO:er, och vår slutsats är att de, överlag, är kompetenta, motiverade och erfarna chefer som har en stark mix av kunskap och förmåga. Därför är den höga andelen misslyckanden mycket förvånande. Men tittar vi närmare på CDO:ernas historia, framträder ett tydligt mönster som går att sammanfatta i fem distinkta stadier.

Stadie 1: Digitalchefen

Allt börjar med digitalchefens tillträde. Fler än 70 procent av alla digitalchefer externrekryteras3. Vanligtvis är de mycket entusiastiska och optimistiska då de kommer till företaget. De placeras i en högt uppsatt roll och rapporterar vanligen till en ledande befattningshavare, ibland direkt till vd. De får långtgående ansvar för att leda företagens digitalisering och transformering.

Som en CDO berättade för oss: ”Det var en helt ny roll, som inrättats på företaget. Och den hade tillkommit för att COO:n bättre ville förstå vad som hände på det digitala området inom vårt företag och branschen som sådan. Han visst vad som hände, men det saknades överblick. Inriktning saknades. Och det fanns ingen strategi på företaget för den digitala biten.”

 

Med andra ord är förväntningarna höga.

Stadie 2: Den strålkantade digitalchefen

Ganska snart får digitalchefens roll en uttalad strålglans. Digitalchefen står i centrum vid alla typer av möten och evenemang där man presenterar status för den digitala omställningen. De visar gärna upp exempel på hur digitala jättar rört om i grytan i bransch efter bransch och framhåller gärna att ”nu är det vi som står i tur”.

Den strålkantade digitalchefens presentationer gör stort intryck – och pulsarna stiger eftersom det är en mycket annorlunda framtid som målas upp. Förutom till interna möten, bjuds den strålkantade digitalchefen också in till olika branschsammankomster, deltar i paneldebatter och blir också kommunikationsteamets guldgosse genom sina frekventa uttalanden i media.

 

Den strålkantade digitalchefen skapar massor av uppmärksamhet kring den kommande digitala omställningen, som bygger på nya, häftiga digitala lösningar. Olika affärsenheter och andra chefer på toppnivå ger offentligt sitt stöd för den digitala omvandlingen.

Som en CDO uttryckte det: ”Alla pratar om digitalisering. Det finns inte en enda chef på ett stort företag som skulle säga: ”Jag tycker att digitalisering är korkat.” Man säger bara inte så, eftersom digitalisering är det som allt handlar om i dag.”

Stadie 3: Den bortkopplade digitalchefen

Efter en inledande fas av ren eufori, börjar så uppståndelsen att dala och verkligheten tar över. Den strålkantade digitalchefen blir nu istället den bortkopplade digitalchefen.

De enorma utmaningarna som den digitala omställningen innebär framstår allt tydligare. Ansträngningar för att organisera och konsolidera digitala projekt uppfattas som ren inblandning av de team som ansvarar för dem. Olika avdelningar som tidigare visat sitt stöd, börjar nu att backa. Den bortkopplade digitalchefen märker att telefonsamtal inte besvaras lika snabbt som förr och att möten skjuts fram för att sedan ställas in helt. Försök att centralisera olika digitala initiativ avböjs vänligen men bestämt.

Inbjudningarna till externa evenemang fortsätter att strömma in, medan de till interna möten blir färre och färre.

Som en CDO uttryckte det: ”Jag har försökt att vara en ”enabler” – en möjliggörare – och det är svårt eftersom vi är en ganska isolerad organisation och vi rör oss i riktning mot något som inte kan vara isolerat, med digitalisering. Så jag menar att det är detta som är den största utmaningen för mig och mitt team, eftersom alla tycker att det arbete vi utför istället skulle utföras av dem. Så hur ser vi till att engagera och säkerställa att arbetet fortsättningsvis ses som ett internt samarbete, och att vi inte har för avsikt att utveckla eller ta fram något som avdelningen inte vill ha? Det är en ny roll, med ett tvärgående, bemyndigat ledarskap. Något sådant har vi aldrig tidigare haft i vår organisation.”

En annan CDO tillade: ”Man kan inte säga till en chef som är en mycket mäktig kvinna eller man, att göra något på ett visst sätt. Så länge de är framgångsrika, gör de saker och ting på sitt sätt, och de gör det med sina egna investeringar och kan aldrig tvingas att till exempel få en central digital avdelning att utföra ett digitalt initiativ om de inte känner att det är just det som är rätt sätt att göra det på.”

Stadie 4: Den deprimerade digitalchefen

Från början låter sig digitalchefen inte avskräckas av lite internt motstånd från organisationen – det är något man kan förvänta sig vid alla former av omställningar. Men med tiden blir situationen allt sämre, inte bättre, och den bortkopplade digitalchefen övergår till att bli den deprimerade digitalchefen. Även om en del avgränsade projekt börjar att visa positiva resultat, är det ingen som lyssnar längre.

Vid en viss tidpunkt i denna fas, blir det tydligt att omställningsprocessen inte ger de resultat man förväntat sig. Vinsterna är isolerade och avlägsnas från kärnverksamheten. Som ett resultat av detta bantas det digitala teamet ned, vissa överförs till andra funktioner, som IT, och ambitionerna skalas ned.

Toppchefer, som CIO, CTO, COO och andra verksamhetsansvariga, distanserar sig från den deprimerade digitalchefen, som blir en hårt arbetande men en till slut deprimerad och isolerad person i organisationen. Parallella digitala projekt dyker upp utanför den deprimerade digitalchefens sfär.

Så här uttryckte en CDO det hela: ”Så för tillfället är jag inte längre inblandad för att få lösningen implementeras i företaget. Den kommer fortsatt vara en digital baby som växer sig större, men varken jag eller mitt team kommer att vara de som svarar för implementeringen.”

En annan CDO berättade för oss att ”det handlar mindre om digital och mer om omställning. Och omställning är inte något som välkomnas någonstans, eftersom det innebär stora förändringar. Ingen önskar sig förändring, eftersom det innebär att arbetssätt, beteenden och ibland geografisk placering ändras. Rädsla är en mycket viktig faktor i vår roll. Människor är rädda för förändring.”

Stadie 5: Den före detta digitalchefen

Det är bara en tidsfråga innan den deprimerade digitalchefen blir en före detta digitalchef. Han eller hon önskas lycka till i framtiden, och alla tycker det är tråkigt. CDO:n håller huvudet högt när han eller hon lämnar företaget, men rollens misslyckande är uppenbart för alla. Teamet löses upp, vissa blir omplacerade, men många får lämna organisationen. Uppföljningen är minimal.

Organisationen jobbar vidare.

Även om dessa stadier naturligtvis inte gäller alla fall, är de förvånansvärt frekventa oberoende av bransch, företagsstorlek eller geografisk belägenhet. Det är inte oundvikligt att det ska sluta i ett misslyckande, men förvånansvärt vanligt. PwC fann i sin studie att hela en tredjedel av alla CDO:er lämnade sin befattning 2018. I många fall beror misslyckandet inte på att en CDO är okvalificerad, omotiverad eller inkompetent – de misslyckas för att allt är upplagt för ett misslyckande.

1 strategy-business.com/blog/Have-we-reached-peak-chief-digital-officer

2 sloanreview.mit.edu/article/how-to-choose-the-right-digital-leader-for-your-company

3 sloanreview.mit.edu/article/how-to-choose-the-right-digital-leader-for-your-company

Text av Michael Wade, professor, Innovation and Strategy på IMD, Cisco Chair in Digital Business Transformation

Visa kommentarer 0
Du måste registrera dig som medlem för att skriva en kommentar.. för att registrera dig som medlem.