Startsida
av John Saldin
John Saldin
Senior Konsult - strategi på CANEA Partner Group AB i Göteborg
0 foruminlägg
1 artiklar
I många av de organisationer jag är i kontakt med finns flera av de ovanstående situationerna. Det kan vara en känsla av att allt är viktigt och bråttom och att man ändrar riktning hela tiden. Problemen blir många för personalen, de vet inte vad de ska prioritera, vad som är viktigt, vad som är bråttom med och vilka uppgifter som tar oss närmare våra mål, och vad som inte gör det. Resultatet är ofta en tröttkörd organisation som saknar motivation.

 

Jag har själv upplevt detta när VD:n kommer tillbaka från ett möte med en ny potentiell storkund, och är eld och lågor. ”Nu ska vi hitta ny personal inom ett nytt område! Nu ska vi börja utveckla våra produkter så de passar den nya kunden!” Att förändringarna inte är planerade, och inte passar in med vare sig företagets profil, marknadsföring eller nuvarande kompetensområden är inga hinder. Affären är för nära för att inte ta! Jag kallar detta ”management by last customer meeting”. 

Visst är det viktigt att vara lyhörd mot sina kunder, och vara beredd att göra justeringar i verksamheten för att kunna ta nya affärer. Om man inte gör detta blir man ju inaktuell som leverantör på sikt. Tänk själv en frisör som bara klipper 80-tals frisyrer, eller om Volvo fortfarande sålde sin 740 modell.

Hur kan vi då minska brandsläckningen, och vad är de bakomliggande orsakerna?

Det finns självklart många orsaker som gör att en verksamhet är ad hoc, och att det är bråttom med massor av saker. Vissa orsaker går att förebygga, andra är svårare att förutse. Men med rätt kunskap och metoder kan man minska brandsläckandet rejält. När man gör detta får man dessutom stora vinster som den positiva känslan som kommer av att närma sig målen, ökad trivsel och nöjdare medarbetare. Inte dumt alls. Så låt oss titta på de vanligaste orsakerna.

1. Ingen riktning och inga mål

 

Det är många företag runt om som faktiskt saknar vision och mål. Jag har kommit in som konsult i verksamheter där jag har fått börja med att förklara för ägaren och VD att det faktiskt är han, i sin roll som ägare, som bestämmer riktningen för verksamheten. Det är inte personalen som ska göra detta. Visst är det viktigt att ha en riktning som känns relevant för alla medarbetarna, men det finns en viktig poäng med att ha de olika rollerna tydliga; vad gör ägarna, vad gör styrelsen, vad gör VD och hur leds och styrs den operativa verksamheten. 

Rollerna är ju att ägarna förser styrelsen med ägardirektiv som anger lönsamhetsmål, tillväxtmål och de andra mål som ägarna vill ha. Styrelsen arbetar sedan om detta till mål för VD som de tillsätter för att exekvera strategin för att nå de uppsatta målen. Detta gäller även små ägarledda bolag, även om det är samma person som sitter som ägare, styrelseledamot och VD.

Riktning och mål behövs, och de ska vara formulerade på ett sätt som är engagerande för alla intressenter. Det är inte många som blir motiverade av mål som ”40 % soliditet” och ”7 % rörelsemarginal före skatt”. Däremot att ha mål som ”att placera en man på månen, och tryggt få hem honom till jorden igen, innan decenniet är slut” som John F Kennedy sa 1961; är ett mål som verkligen kan engagera alla som kommer i kontakt med verksamheten. Allt från banker, leverantörer till kunder och medarbetare.

 

Så den första åtgärden för att undvika brandsläckning är att ha en tydlig riktning och tydliga mål.

2. För mycket som ska göras

Nästa problem som jag brukar se hos kunderna är att man vill göra väldigt mycket. Helst samtidigt. Och det är gärna bråttom. Att resurserna inte riktigt räcker till tar man mindre hänsyn till, om man ens förstår att det är så. När det är mycket som ska göras blir det lätt att det blir brandkårsutryckningar hela tiden för att fixa det som är mest akut.

Lösningen för detta heter prioritering. Har man inga tydliga mål eller någon plan för hur man tar sig mot målen, så är det svårt att prioritera. Det finns många verktyg att använda. Ett känt verktyg är att göra en strategikarta (Kaplan & Norton, 2000) och med denna få fram organisationens Kritiska Framgångs Faktorer (KFF). Dvs de saker vi verkligen måste vara bra på för att lyckas nå målen.

När vi har fått fram våra KFFer och har kartan på plats, kan vi se hur alla samband fungerar.  Då kan vi tydligare prioritera saker, så vi kan bli tydliga till medarbetarna om vad som är bråttom och viktigt, och vad som är mindre bråttom, och mindre viktigt. 

När man väl har fått koll på prioriteringarna så brukar tillfredställelsen bli påtaglig. Man känner sig inte överbelastad på samma sätt, och kan mer systematiskt arbeta på att nå målen. Det blir också tydligt om det är kompetens eller utrustning som saknas för att man ska kunna nå sina mål.  

Den andra uppgiften är att ha en tydlig strategi som möjliggör prioritering av resurserna.

Relaterad läsning: Behöver du hjälp att fokusera? Tänk på två kaniner...

3. Snabba förändringar i omvärlden

Jag pratade nyligen med Styrelseordföranden för Hemmakväll, och vi kom in på den stora omställning som de har varit med om. De har, som bekant, gått från att hyra ut filmer till att bli mer eller mindre en godisbutik. Detta har skett för att omvärlden har förändrats med streamingtjänster som ersatt DVD som medium. Som tur är har denna omställning gått gradvis, och de såg det komma, så det har gått att hantera. Vi kan ju tänka på hur modebutiker har haft det under Corona-epidemin. Där har man inte haft tid för omställning, utan tappat försäljning i rasande takt. Och att gå från butik till online är en stor omställning, som inte alla klarar av. 

Hur hanterar man då omvärlden och förändringar i denna? Detta är en uppgift som åligger hela organisationen, men ett speciellt ansvar ligger på styrelsen att se till att både verksamheten och styrelsen aktivt arbetar med omvärldsbevakning. Detta behöver göras på ett systematiskt sätt. Dessutom behövs en process som hanterar både input och output, d.v.s. att man både tar omhand och analyserar information om omvärlden på ett bra sätt liksom man på ett effektivt sätt justerar strategier, mål och handlingsplaner utifrån denna analys.  

De dimensioner som behöver bevakas är Kunder, Konkurrenter, Branschen, Nyckelintressenter och Makrotrender. Det finns en rad verktyg att utnyttja för en effektiv omvärldsbevakning, bland annat trendspaning, scenarioanalys, PESTEL och Michael Porters 5 krafters-analys (Porter, u.d.). Med bra känselspröt ute, och en bra process så kan man tidigt fånga upp förändringar. Praemonitus, praemunitus (Kunskap möjliggör förberedelse) som romarna sa. 

Den tredje uppgiften är att ha koll på sin omvärld.

4. Dålig koll på interna resurser

Det händer de bästa att man tar fram nya strategier utan att ha klart för sig vilka interna resurser som krävs för att få allt på plats. Det har hänt mig. Jag arbetade på ett IT-företag i Canberra, Australien runt 2005 och vi tog fram en ny strategi för att digitalisera vårt tjänsteutbud. När vi skulle implementera strategin, insåg vi att en nyckelkomponent var ett IT-system från UK. De enda som kunde systemet bodde i UK. Vi fick ta in två konsulter, från andra sidan jorden, som jobbade med oss i flera års tid. En dyr lärpeng, men resultatet blev bra, och betalade med råge kostnaden. Det jag lärde mig var vikten av att i detalj förstå vilka resurs- och kompetensbehov man har för att ta sig dit man vill. 

När man inte känner till resurs- och kompetensbehoven, så blir det ofta att uppgifter hamnar på ”någons” skrivbord. Denne ”någon” är inte är kompetent för uppgifterna och inte heller intresserad av dem. Då blir det ofta låg prioritet på arbetsuppgiften. Och så helt plötsligt blir det akut och brandsläckning. För att undvika detta, behöver vi ha koll på de interna resurserna, inklusive likviditet, balansräkning, kunskap, IT-system, produktionsresurser och personal. 

Den fjärde uppgiften är att ha koll på de interna resurserna som krävs för att nå målen.

5. Dåliga processer och planering

Det är inte kul att erkänna, men ofta beror brandsläckningsarbetet helt enkelt på att vi är dåliga på att planera. Vi har inte tillräckligt med projektledarerfarenhet i ledningsgruppen. Om vi har allt som vi ovan diskuterat på plats, så räcker det inte. Vi behöver fortfarande planera verksamheten och följa upp att saker blir gjorda. 

Med tydliga processer och mätetal så förebygger man mycket brandsläckning. Visst finns det utmaningar med att ta fram affärsprocesser och arbetssätt, men fördelarna är stora. Det finns några saker som måste vara klara runt processerna.

1) Vi måste ha det tydligt vad som kommer in i en process och från vem,

2) vad som förväntas komma ut och till vem, och

3) hur vi mäter resultatet i processen 

Om dessa tre är på plats så förebygger man väldigt många problem i en organisation. 

Vi behöver också en operativ planering som stödjer sig på målen, strategin, strategikartan, KFFerna och som tar de interna resurserna i beaktande och som har flexibilitet nog för att hantera inputen från omvärldsbevakningen. Detta är ungefär lika enkelt som den föregående meningen var lång. Med andra ord, rätt komplext i de flesta verksamheter. Då kan det vara skönt att ha ett bollplank som har varit med om dessa problem i flera olika verksamheter. 

Den femte uppgiften är att ha klara och tydliga processer, inklusive uppföljning, för affärsprocesserna. Och att planera verksamheten.

6. Slutsats – hur vi undviker bränder

a) Ha tydliga långsiktiga mål

b) Ha en tydlig strategi som möjliggör att ni kan prioritera resurserna

c) Ha koll på omvärlden

d) Ha koll på de interna resurserna

e) Ha tydliga processer och var duktiga på att planera

f) Ha ett bollplank som kan hjälpa till med erfarenhet, metoder och verktyg.

Bibliografi

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, 78(5), 167. Hämtat från https://hbs.edu/faculty/pages/item.aspx?num=6720 den 25 9 2020

Porter, M. (u.d.). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Hämtat från The Harvard Business Review: http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/ar/1 den 25 9 2020

John Saldin är senior konsult på CANEA Partner Group i Göteborg.

Visa kommentarer 0
Du måste registrera dig som medlem för att skriva en kommentar.. för att registrera dig som medlem.