Starta
Driva & Utveckla
Marknadsföring
Ekonomi
Mer

Att leda virtuella team: 4 sätt att öka engagemanget när medarbetarna inte möts ansikte mot ansikte

Dela artikeln
måndag, 24 september 2018 0
Att leda virtuella team: 4 sätt att öka engagemanget när medarbetarna inte möts ansikte mot ansikte Text av Jennifer Jordan, professor i ledarskap och organisationsteori vid IMD
IMD

av

Chefer i den digitala tidsåldern har ofta problem med sina virtuella team och en av de vanligaste frågorna jag får av dem är ”Hur kan jag få mitt virtuella team att fungera bättre?”. För att kunna svara på den frågan skulle jag behöva en kristallkula, för det finns en skriande brist på ingående forskning om virtuella team. Vi vet en hel del om vad som krävs för att öka effektiviteten, engagemanget och arbetsglädjen hos traditionella arbetsgrupper, men mycket lite om hur man kan åstadkomma detta i den virtuella världen.

Detta är vad vi vet:

1. Känn av stämningen i ditt team

En av fördelarna med att arbeta med ett team ansikte mot ansikte är att en uppmärksam ledare kan läsa av hur teamet och de enskilda medlemmarna mår. Verkar Tom ha fått en riktig kick av de senaste resultaten? Är inte Karoline lite disträ? Är Sarah mer motiverad än vanligt, medan Marc verkar vara rastlös? Ledarens förmåga att ta den känslomässiga pulsen på teamet är avgörande för att det ska fungera väl. Därigenom får ledaren inte bara information om hur medlemmarnas inställning till saker och ting förändras från vecka till vecka, utan märker också när någon i gruppen känner sig utestängd av de andra eller nedslagen på grund av någon händelse som har inträffat. Eftersom detta är mycket svårare i ett virtuellt team finns det en risk att gruppens ledare inte upptäcker att teamet har en jobbig period eller att en av medlemmarna blir överkörd, vilket i slutändan leder till att han eller hon inte håller tidplanen, levererar undermåliga resultat eller i värsta fall lämnar teamet.

En rekommendation är att använda ”experience sampling”-appar i virtuella team (en snabb sökning resulterar i en mängd alternativ att välja bland). I dessa appar kan gruppens medlemmar registrera hur de upplever teamet och arbetet vid olika tidpunkter under arbetsdagen. Ledaren kan ställa in appen så att enskilda medlemmar får vissa frågor (till exempel ”Hur motiverad känner du dig just nu? ”Hur frustrerad blir du av ditt jobb?”), få rapporter om den känslomässiga stämningen i teamet per dag, vecka eller månad och se om det finns emotionella extremvärden i gruppen (till exempel människor som känner sig extra nedslagna, frustrerade eller oinspirerade).

En app kan naturligtvis aldrig vara ett substitut för att träffa och prata med teammedlemmarna varje dag. Det finns också brister när det gäller tolkningen. Ordet ”nedslagen” kan till exempel betyda någonting annat för Marie i Irland som har engelska som modersmål än det gör för Martijn i Nederländerna, med nederländska som modersmål. Och en femma på en femgradig skala för ”känner mig motiverad” kan betyda väldigt olika saker för Pascual i Mexico City och Ye Chen i Beijing. Men när man inte kan träffas ansikte mot ansikte är detta det bästa substitut som jag känner till.

2. Underskatta inte värdet av fysisk närvaro

Människor är fortfarande i grunden sociala varelser som utvecklas i samverkan med andra, också i den digitala eran när vi har Facebook, YouTube och WhatsApp. Faktum är att neuropsykologisk forskning har visat att hjärnans emotionella centrum aktiveras på ett annat sätt (och i mindre omfattning) när vi har virtuella kontakter än när vi träffar andra människor ansikte mot ansikte. Men i team som till stor del arbetar virtuellt är de personliga mötena ofta sällsynta. Också i sådana sammanhang är det viktigt att teamen träffas med jämna mellanrum (den frekvens som gäller är minst en gång i kvartalet) och att man ser till att organisera meningsfulla aktiviteter som skapar sammanhållning vid dessa tillfällen. När vi främst samverkar med våra team virtuellt har vi ibland en tendens att bara prata jobb när vi träffas, eftersom vi är så ivriga att få saker och ting gjorda när vi äntligen har kollegerna i samma rum i stället för långt borta i andra delar av världen. I stället borde vi ta till vara dessa sällsynta tillfällen och ägna lika mycket tid åt att bygga upp ett sammanhållet lag som åt att diskutera frågor som har med arbetet eller uppgiften att göra. Det kan handla om allt från en avkopplande lunch i lugn och ro till en grupplektion i matlagning där medlemmarna sedan äter det som de andra har lagat. På så sätt hjälper man teammedlemmarna att betrakta varandra som individer, få respekt för varandra och bygga upp ett nätverk som varar längre än det arbete som utförs på distans. Personliga möten gör att medlemmarna kan knyta starkare band sinsemellan.

3. Introverta personer är inte bättre än extroverta i virtuella sammanhang

Introversion och extroversion är personlighetsdrag som beskriver hur olika personer använder energi från omvärlden och ger energi tillbaka till människorna i sin omgivning. Introverta personer tenderar att hämta energi i avskildhet och överföra mindre energi till andra, medan extroverta personer får energi av social samverkan (ju fler människor desto mer energi) och tenderar att ge mycket energi tillbaka till omgivningen.

Eftersom virtuellt arbete ofta innebär att man tillbringar mycket tid med ensamarbete (som en del av ett team som är geografiskt utspritt och/eller från hemmet eller ett distanskontor) tror många att introverta personer fungerar bättre än extroverta i virtuella team. Det finns emellertid ingen forskning som underbygger denna tes. Till följd av att extroverta människor törstar efter kontakter med andra och faktiskt är beroende av sådana för att behålla sin motivation är det oftast de som hör av sig till de andra i teamet mest regelbundet och främjar samverkan mellan medlemmarna. Det betyder inte att de introverta inte har en viktig funktion i teamet (de tenderar att vara de som tänker först och talar sedan vid virtuella möten och som är nöjda med att arbeta ensamma under långa perioder). Men den slutsats som är viktig att ta med sig från denna forskning är att inte stänga ute extremt extroverta personer från virtuella team av rädsla för att de ska vantrivas, eller att bara placera introverta människor i dessa grupper. Om man stänger dörren för de extroverta ökar sannolikheten att viktiga känslomässiga kopplingar mellan teammedlemmarna uteblir och att lagandan blir mindre uttalad.

4. Överdrivet engagemang är ingenting att bekymra sig för

I forskningen om hur olika individer hanterar konflikter har man kunnat urskilja två generellt sett gynnsamt strategier – samarbete och kompromisser – och två strategier som i allmänhet är destruktiva – undvikande och konkurrens. Att samarbeta innebär att arbeta tillsammans med andra över tid i syfte att finna en lämplig lösning, och att kompromissa är att snabbt komma fram till en lösning som alla kan acceptera. Att undvika innebär däremot att man antingen undviker att lösa konflikten helt och hållet eller att man förhalar det hela så mycket som möjligt och inte tar tag i den. Konkurrensstrategin är å andra sidan ett maktorienterat tillvägagångssätt som går ut på att man försöker hävda sig i en situation för att nå en lösning som är den mest önskvärda för en själv.

Dessa konfliktlösningsstrategier har dock förvånansvärt nog inte alltid samma verkan i ett virtuellt team. Samarbete har fortfarande en positiv inverkan och undvikande är fortfarande destruktivt för gruppen. Men forskning har visat att medan en konkurrensstrategi kan vara kontraproduktiv i den verkliga världen kan en konkurrensinriktad person i den virtuella världen ofta (på ett positivt sätt) uppfattas som enbart engagerad. Mer samarbetsorienterade strategier, såsom kompromissvilja, kan däremot tolkas som att man inte känner delaktighet och engagemang. Så vad ska du med den här informationen till? Försök att anpassa din inställning till konflikthantering när du arbetar i ett virtuellt team så att du ökar ditt engagemang ett steg – det vill säga lutar mer åt aktivitet än åt passivitet – även om det innebär att du blir mer konkurrensinriktad.

Jennifer Jordan är professor i ledarskap och organisationsteori vid IMD.

Välj kommun från listan